Komunikat Zarządu do Klientów z dnia 11 września 2019 r.
Komunikat dla Klientów ×

Kiedy w działalności firmy potrzebna jest analiza sił rynkowych?

Prowadzenie biznesu staje się łatwiejsze, jeżeli przedsiębiorca potrafi zidentyfikować czynniki, które wpływają na intensywność konkurencji oraz na poziom rentowności danego przedsięwzięcia. Pomaga w tym analiza strukturalna sektora, znana też, jako analiza sił konkurencji. Kto i kiedy powinien ją zastosować? Jakie elementy wziąć pod uwagę?

 

Analiza sił kształtujących konkurencję w danym sektorze powinna stanowić punkt wyjścia dla budowania strategii firmy. Dlatego warto po nią sięgnąć, przygotowując się do wejścia na rynek czy opracowując biznesplan na kolejne lata.

 

Co to jest sektor?

 

Sektor to pojęcie nieco węższe niż branża. Zazwyczaj to ogół przedsiębiorstw, które prowadzą tę samą działalność podstawową, tzn. wytwarzają wyroby bądź dostarczają usługi o podobnym przeznaczeniu i oferują je na tym samym rynku. Jego wielkość to suma rocznych obrotów wszystkich przedsiębiorstw sektora na danym rynku.

Poprawne określenie fazy tzw. cyklu życia sektora pozwala przedsiębiorcy dokładniej oszacować aktualną i przyszłą rentowność oraz potencjał rozwojowy.

 

Siły konkurencji

 

Kolejnym etapem jest analiza sił konkurencji. Jej celem jest zbadanie poziomu konkurencyjności sektora i czynników, które wpływają na rentowność firmy.

 

W tym celu należy określić:

  • siłę przetargową dostawców (liczbę dostawców na rynku, koszt ich zmiany, możliwość sprzedaży dóbr przez dostawców na rynku końcowym, unikalność wyrobów). Przedsiębiorca powinien odpowiedzieć na pytanie o skalę monopolizacji rynku dostawców, źródła ich przychodu (jedna branża czy więcej), potencjalne koszty zmiany dostawcy, ich patenty czy know-how oraz o możliwe substytuty dla oferowanych produktów. Następnym krokiem jest określenie, z jaką siłą dostawcy oddziałują na przedsiębiorstwo (i ustalenie jak dyktują warunki współpracy).

 

  • siłę przetargową nabywców (liczbę nabywców i stopień ich organizacji, podobieństwa i różnice miedzy oferowanymi produktami, możliwości pozyskania produktów z innego źródła). Należy przeanalizować wielkość zakupów nabywców w stosunku do możliwości dostawców, ustalić jak wielu dostawców oferuje podobne produkty bądź usługi, jakie są koszty zmiany dostawcy. Istotna jest też ocena wrażliwości konsumentów na cenę.

 

  • konkurencję wewnątrz sektora (m.in. koncentrację sektora, strukturę udziałów w rynku, liczbę konkurentów). Przedsiębiorca powinien określić liczbę konkurentów o podobnej wielkości i sile, tempo rozwoju branży, bariery wyjścia (rezygnacji z działalności), strukturę własności (np. państwowe, prywatne). Co do zasady konkurencja jest większa, jeżeli produkty czy usługi są bardzo podobne, trudne do rozróżnienia, a koszty stałe w firmach są krańcowe niskie, a także gdy produkty ulegają przeterminowaniu lub np. szybko przestają być modne lub stają się przestarzałe technologicznie (mają tzw. krótki cykl życia).

 

  • zagrożenie pojawieniem się nowych producentów (m.in. liczbę i wielkość firm istniejących i nowych na rynku, ocenić bariery wejścia, korzyści skali, kapitałochłonność, know-how). Jeżeli obecni konkurenci oferują klientom unikalne produkty pod silnymi markami, bariery wejścia będą wyższe niż w przypadku, gdy produkty w ofercie są podobne. Im więcej obostrzeń i wymagań występuje w danym biznesie, tym mniejsze ryzyko nowych wejść.

 

  • zagrożenie pojawieniem się substytutów (m.in. nowe produkty, bądź usługi, które mogą być nietypowe dla danej branży, wykorzystywać np. nowe technologie czy surowce). Należy na bieżąco śledzić ryzyko pojawienia się takich produktów.

 

Analiza sił konkurencji wsparta badaniem SWOT przyczynia się do uniknięcia lub znacznego ograniczenia negatywnego oddziaływania poszczególnych sił i ich wpływu na rentowność firmy.

 

×

Prześlij ten film znajomej osobie:

Anuluj
Poleć film znajomym: